Zero-Base-Budgeting (ZBB)

Ein Analyse- und Planungsinstrument, das vor allem den Fort­schreibungscharakter und die lnputorientierung der traditionellen Budgetierung überwinden will. Das Fortschreibungsdenken führt häufig zu ausufernden - Budgets, in die neue Programme aufgenommen werden, ohne dass man alte Pro­gramme streicht. Um diese Vorgehensweise aus der Budgetierung zu verbannen, startet der Bud­getierungsprozess jeweils bei Null, d.h. ungeach­tet der vormals erstellten Budgets werden alle Gemeinkostenbereiche jeweils neu auf ihre Not­wendigkeit, auf Art und Umfang ihrer Leistungen sowie die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstel­lung untersucht. Das Bestehende wird bewußt in Frage gestellt, um routinisierte, aber nicht mehr länger begründbare - Ressourcenallokationen zu vermeiden. Ferner strebt das ZBB eine Abkehr von der Input­orientierung an. Dies zeigt sich darin, dass die Ressourcenzuteilung nicht nach Kostenarten und stellen, sondern auf der Grundlige von Entschei­dungspaketen erfolgt, wobei Entscheidungspa­kete Bündel von Aktivitäten mit gleicher Zielset­zung darstellen. Diese einzelnen Bündel werden im ZBB-Prozess miteinander verglichen und gemäss ihrer Dringlichkeit gruppiert. Danach wer­den - dieser Reihenfolge entsprechend - sovie­le “decision packages” bewilligt, wie die vorhan­denen Ressourcen zulassen. Zielsetzung des ZBB ist es, die Gemeinkosten zu senken und die verfügbaren Ressourcen im Ge­meinkostenbereich wirtschaftlicher einzusetzen, d.h. es verfolgt gleichzeitig ein Kostensenkungs­und ein Reallokationsziel. Die wichtigsten Verfahrensschritte dieses mehr-stufen Prozesses sind: Die Bildung von Entscheidungseinheiten: Ent­scheidungseinheiten als Bündel inhaltlich zusam­menhängender Aktivitäten müssen so gebildet werden, dass sie unabhängig von anderen analy­siert werden können. Sie müssen analog zu den - strategischen Geschäftseinheiten nicht unbedingt der  Aufbauorganisation entsprechen. Jedoch muss jeder Entscheidungseinheit ein Lei­ter zugeordnet werden, der die unter seiner Ver­antwortung stehenden Aktivitäten und Arbeitser­gebnisse zu analysieren, zu beschreiben und zu bewerten hat. · Die Festlegung von Leistungsniveaus: Das Leistungsniveau ist das gesamte qualitative und quantitative Arbeitsergebnis, das die Mitglieder einer Entscheidungseinheit erzielen sollen. Übli­cherweise werden für jede Entscheidungseinheit drei Leistungsniveaus vorgegeben. Leistungsni­veau 1 umfaßt die Arbeitsergebnisse, die zu ei­nem geordneten Arbeitsvollzug unbedingt erfor­derlich sind, während Leistungsniveau 2 die durch Arbeitsanweisungen geregelten Ist-Abläu­fe, und Leistungsniveau 3 höhere, langfristig wünschenswerte Leistungen beinhaltet. · Bestimmung alternativer Verfahren: Aufgabe dieses Verfahrensschrittes ist es, durch Suche nach Alternativen für jedes Leistungsniveau das wirtschaftlichste Verfahren zu ermitteln (z.B. ma­schinelle vs. manuelle Erstellung von Leistun­gen). · Die Zusammenfassung in Entscheidungspake­ten: Entscheidungspakete fassen die wichtigsten Informationen über ein Leistungsniveau einer Entscheidungseinheit zusammen und bilden die Grundlage für die Ressourcenzuteilung. · Die Bildung einer Rangordnung der Entschei­dungseinheiten durch die übergeordnete Lei­stungsebene: Die Rangordnung wird gebildet, in­dem die Kosten und Nutzen eines Entschei­dungspaketes gegenüber anderen abgewogen werden. Dies mündet im Ergebnis in eine Prio­ritätenfolge sämtlicher Entscheidungspakete im Hinblick auf die Unternehmensziele. · Die Ermittlung der genehmigten Pakete durch den “Budgetschnitt”.. Mit dem “Budgetschnitt” legt die Unternehmensleitung endgültig die Rangord­nung fest und bestimmt, welchen Entscheidungs­einheiten in welchen Höhen Ressourcen zu­geführt werden. Die entscheidenden Vorzüge des ZBB liegen darin, dass die Budgetverantwortlichen gezwun­gen werden, sich Klarheit zu verschaffen über die Verflechtung ihrer Entscheidungspakete mit de­nen anderer Entscheidungseinheiten. Kosten und Nutzen alternativer Aufgabenerfüllungen sind explizit gegeneinander abzuwägen, und im Falle beschränkter Ressourcen sind diese auf Programme mit höherer Priorität auszurichten. Dem stehen als Nachteile neben Problemen auf der Verfahrensebene (z.B. die Eruierung adäquater Skalierungen zur Bewertung einzelner Entscheidungspakete) der hohe formale Auf­wand sowie der hohe zeitliche Mehraufwand ge­genüber. So werden z.B. für die Phase 1 ca. 14 Wochen, für die Phase 2 ca. 11 Wochen und für die Phase 311/2 bis 2 Jahre veranschlagt.