Personalbeurteilung

Die Beurteilung von Ei­genschaften, Verhaltensweisen und Leistungen von Individuen und Gruppen verfolgt vorrangig die folgenden Zwecke: · Ermittlung von Grundlagen für eine über die Arbeitsplatzbewertung hinausgehende Lohn-und Gehaltsdifferenzlerung (bessere Erfüllung des Grundsatzes der Äquivalenz von Lohn und Leistung), Äquivalenzprinzip. · Fundierung personeller Auswahlentscheidun­gen: Entlassungen, Versetzungen, Beförderun­gen (d.h. auch Ermittlung der potentiellen Lei­stungsfähigkeit), Personaleinsatzplanung. · Evaluation der Effizienz personalpolitischer Instrumente: Ermittlung der Validität von Verfah­ren für die Auswahl von Bewerbern und für die Zuweisung von Positionen und Analyse des Er­folgs aller Arten von Aus- und Weiterbildungs­maßnahmen. · Ermittlung relevanter Informationen für die Be­stimmung des Fort- und Weiterbildungsbedarfs sowie der inhaltlichen Gestaltung (der Ziele) der Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen. · Steigerung der Motivation und Förderung der individuellen Entwicklung von Organisationsmit­gliedern. Zum einen wird erwartet, dass die Vor­stellung, beurteilt zu werden, leistungsstimulie­rend wirkt und dass die Mitteilung kritischer Lei­stungsaspekte zu einer Änderung des Leistungs­verhaltens führt. Zum anderen sollen mit Lei­stungsbeurteilungen Stärken und Schwächen in Wissen, Einstellungen und Fähigkeiten der Mitar­beiter aufgezeigt werden, um individuelle Ent­wicklungsprozesse anzustoßen. · Information der Mitarbeiter. Es gibt im wesentlichen drei Grundkonzeptionen zur Personalbeurteilung: den Eigenschafts-, Tätigkeits- und den ergebnisorientierten Ansatz. (1) Eigenschaftsorientierter Ansatz (Input): Im Mittelpunkt der Beurteilung steht die Persönlich­keit des Mitarbeiters. Es interessiert vor allem das Vorhandensein bestimmter, für relevant er­achteter Eigenschaften (z.B. Loyalität, Domi­nanz, Intelligenz, Kreativität). Eigenschaften wer­den dabei als universelle und generelle Verhal­tensdispositionen betrachtet. (2) Tätigkeitsorientierter Ansatz (Transformati­on): Zu beurteilen ist, “was” und “wie” die Person arbeitet, d.h. die Art des Tätigkeitsvollzugs. Aus­gehend von den spezifischen Anforderungen ei­ner Tätigkeit soll beurteilt werden, inwieweit ein diesen entsprechendes Verhalten gezeigt wurde. Beurteilt wird also nicht die Persönlichkeit schlechthin, sondern das konkrete beobachtbare Arbeitsverhalten. (3) Ergebnisorientierter Ansatz (Output): Gegen­stand der Beurteilung ist das Ergebnis der Tätig­keit, das anhand von vorab festgelegten Zielen eingeschätzt werden soll. Im Mittelpunkt der Be­urteilung steht also das, was von dem Mitarbeiter tatsächlich erreicht wurde. Ausgangspunkt für jede tätigkeitsorientierte Per­sonalbeurteilung ist eine gute Kenntnis der Ar­beitsinhalte. Erst wenn bekannt ist, welche Anforderungen eine Stelle tatsächlich an den Inhaber richtet, kann auch sein Arbeitsverhalten an­gemessen beurteilt werden. Um die tätigkeitsbezogenen Urteile zu ordnen und vergleichbar zu machen, ist eine Reihe von Methoden entwickelt worden. Einige der gängi­geren sind: · Einstufungssskalen (Rating-Scales): Dies ist die am häufigsten verwendete Methode in Perso­nalbeurteilungssystemen. Die Beurteilung erfolgt anhand von mehrstufigen (in der Regel fünf- oder siebenstufigen) Skalen, die für eine Reihe von Beurteilungsmerkmalen vorgegeben werden. · Bei den Verhaltenserwartungsskalen werden die Skalenstufen durch Kurzbeschreibungen typi­scher arbeitsplatzbezogener Verhaltensweisen definiert (“verankert”). Für jede Leistungsdimen­sion wird eine Skala entwickelt, die verschiedene Leistungsniveaus wiedergibt. In diesem Verfah­ren wird der Beurteiler also aufgefordert, sich das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters im Hinblick auf die aufgelisteten Dimensionen (= Erwartungen) zu vergegenwärtigen und dann das gezeigte Lei­stungsverhalten mit den alternativen Niveaus der Skala zu vergleichen und die passendste Stufe zu bestimmen. · Einen weiteren Skalentyp stellen die Verhal­tensbeobachtungsskalen dar. Hier werden auf systematischem Wege Leistungsdimensionen im Sinne von anforderungsgerechten Verhaltens­weisen ermittelt; der Beurteiler hat dann anzuge­ben, wie oft er bei dem Mitarbeiter dieses Verhal­ten beobachtet hat. Insgesamt gesehen stellen diese Verfahren hohe Anforderungen an das Beobachtungs- und Diffe­renzierungsvermögen des Beurteilers, da er in der Regel 8-12 Beurteilungsmerkmale nach 5-7 (manchmal sogar mehr) Leistungsstufen beurtei­len muss. Die Praxis zeigt deshalb speziell bei dieser Me­thode eine Reihe von Problemen und Verzerrun­gen. Das aus der Sicht der Personalabteilung gravierendste Problem ist die typischerweise ge­ringe Streubreite der Urteile. In der Regel wird nur die “bessere” Hälfte der Skala verwendet; bei einer siebenstufigen Skala liegen die Werte gewöhnlich zwischen 1 und 4 mit einem Mittel­wert um 3 (Milde-Effekt). · Verfahren der erzwungenen Verteilung (forced distribution): Dieses Verfahren wurde entwickelt, um dem Problem der mangelnden Streubreite entgegenzuwirken. Es zwingt den Beurteiler, die zu beurteilenden Personen den entsprechenden Leistungsstufen so zuzuteilen, dass sie einer be­stimmten Verteilung, meist der Normalverteilung, entsprechen. Im Hinblick auf bestimmte Lei­stungsmerkmale sind z.B. 10 % aller Beurteilten als sehr gut (sehr schlecht), 20 % als gut (schlecht) und 40 % als mittel einzustufen. Diese Methode erbringt also scharf herausgefilterte Ex­tremgruppen und eine große undifferenzierte Mit­telgruppe. · Gruppierte Aussagenliste mit Wahlzwang (forced choice): Die bisher erläuterten Methoden erlauben es dem Beurteiler, das eigene Urteil zu steuern und damit unter Umständen auch einzel­ne Personen bewußt zu bevorzugen oder zu be­nachteiligen. Das soll durch die “forced choice”-Methode ausgeschlossen werden. Bei dieser Methode liegen dem Beurteiler zahlreiche Be­schreibungen von typischen Arbeitsverhaltens­weisen vor, meist zu Paaren zusammengefaßt. Der Beurteller wählt jeweils aus den zwei (oder mehreren) Aussagen scheinbar gleich positiver oder negativer Wertigkeit diejenige aus, die sei­ner Meinung nach den zu Beurteilenden treffen­der bzw. weniger treffend zu charakterisieren vermag. Für die (später zu erstellende) Beurtei­lung ist jedoch nur eine der positiven bzw. negati­ven Beschreibungen relevant, die anderen sind sog. “zero-credit items” und nehmen auf das Er­gebnis keinen Einfluss. Die Entscheidung, welche der Items ergebnisrelevant sein sollen, wird nicht willkürlich getroffen, sondern basiert auf Vorun­tersuchungen, die für diese Items im Gegensatz zu den “zero-credit items” hohe signifikante Korrelationen mit Effektivitätskriterien ergeben hat­ten. · Methode der kritischen Ereignisse (critical incidents): Diese Methode geht davon aus, dass es gewisse Verhaltensweisen gibt, die über Er­folg oder Mißerfolg eines Aufgabenvollzugs- und Führungsprozesses entscheiden (kritische Ereig­nisse). Dem Beurteiler wird für die vom zu Beur­teilenden auszuführende Aufgabe eine Liste der wichtigsten Arbeitsanforderungen (critical job re­quirements) vorgegeben. Die Aufgabe des Beurteilers besteht darin, den Untergebenen im Hinblick auf diese Kriterien bei der Arbeit zu beobachten und herausragende Er­eignisse (critical incidents) positiver oder negati­ver Art festzuhalten. Auf diese Weise entsteht Stück für Stück ein Verhaltensprotokoll, das ausführlich über das Leistungsverhalten des zu Beurteilenden unterrichtet. Die über die Zeit be­obachteten kritischen Ereignisse werden nach Häufigkeit und Bedeutung geordnet und bilden so die Grundlage für eine zusammenfassende Beurteilung.