Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines psychischen Vorgangs, bei dem der Kunde zwischen dem wahrgenommenen Leistungsniveau eines Unternehmens (= Ist-Leistung) und einem wie auch immer gearteten Stan­dard, in der Regel seinen Erwartungen (= Soll-Leistung), vergleicht. · Unzufriedenheit wird durch zu hohe Erwartungen des Kunden, eine zu geringe Leistung des Unternehmens oder eine Kombination aus beidem hervorgerufen. · Zufriedenheit stellt sich ein, wenn die Erwartungen des Kunden an das Unternehmen erfüllt wurden. · Begeisterung schließlich kann man dann beobachten, wenn ein Anbieter die Erwartungen deutlich übertroffen hat.
Beispiel Ein Unternehmen möchte die Zufriedenheit seiner Kunden ermitteln. Die Kunden werden zu diesem Zwecke befragt und geben mit Hilfe der Schul­notenskala von 1 bis 6 an, wie zufrieden sie mit einzelnen Leistungskom­ponenten des Unternehmens sind. Dabei stehen die Note 1 für „sehr zu­frieden“ und die Note 6 für „völlig unzufrieden“. Weil manche Leistungs­komponenten wichtiger als andere sind, werden die Notendurchschnitte (Einzelzufriedenheiten EZ) vor ihrer Addition noch mit den Wichtigkeiten W gewichtet. Im Ergebnis aller Kunden ergibt sich eine Zufriedenheit von 2,05. Tabelle 5. Beispiel zur Berechnung der Kundenzufriedenheit
Quelle Die meisten Unternehmen beschränken sich aus Gründen der Einfachheit darauf, Kundenzufriedenheit aus Leistungsgrößen wie  Umsatz oder  Marktanteil abzuleiten. Dass diese Kennzahlen trotz des geringen Erhe­bungsaufwandes keine zuverlässigen Rückschlüsse auf die Zufriedenheit von Kunden zulassen, verdeutlichen die folgenden Beispiele: · Der Umsatz eines Unternehmens kann konjunkturell, saisonal oder durch Preiserhöhungen bedingt gewachsen sein, ohne dass sich die Zu­friedenheit der Kunden verändert hat. · Der steigende Marktanteil eines Unternehmens muss nicht unbedingt darauf zurückzuführen sein, dass die Kunden nun zufriedener sind. Vielmehr ist es auch denkbar, dass die Verbraucher aufgrund kurzfristi­ger Lieferengpässe von Wettbewerbern notgedrungen dort einkaufen müssen. Umsatz- und Marktanteilsveränderungen sind gemeinsam, dass sie nur ei­nen sehr begrenzten Einblick in die Ursachen von (Un-)Zufriedenheit ge­währen. Das heißt konkret: Im Idealfall weiß man zwar, dass das eigene Unternehmen besser oder schlechter geworden ist, es bleibt aber unklar, in welchen Bereichen bzw. warum. Wenn man einen fundierten Einblick in die Zufriedenheit der Kunden ge­winnen will, bieten sich grundsätzlich zwei Messansätze an: · Objektorientierte Verfahren: Diese werden in der Unternehmenspraxis am häufigsten eingesetzt. Ob­jektorientiert bedeutet, dass Größen, die nicht auf der Einschätzung der Kunden basieren, sondern am betreffenden Unternehmen anknüpfen, herangezogen werden. Neben den Kennzahlen  Umsatz und  Markt­anteil, die – wie skizziert – mit erheblichen Mängeln behaftet sind, zäh­len zu dieser Kategorie die Analyse der Kundenloyalität ( Wieder­kaufrate,  Wiederkäuferrate), die Auswertung von Reklamationen und Garantiefällen ( Beschwerdequote) sowie die Durchführung von Qua­litätskontrollen (beispielsweise Testkäufe). · Subjektorientierte Verfahren: Diese Messansätze knüpfen unmittelbar an der Einschätzung des Sub­jekts, nämlich des Kunden an. Zu diesem Zweck bedient man sich der Kundenbefragung. Grundsätzlich lässt sich zwischen ereignisorientier­ten und merkmalsgestützten Verfahren unterscheiden. Bei ersteren wird der Kunde aufgefordert, positive bzw. negative Erfahrungen mit dem Unternehmen frei zu schildern. Im Gegensatz dazu wird er im Falle des zweiten Ansatzes gebeten, ein Unternehmen bzw. dessen Produkte als Ganzes (eindimensionale Messung) oder bestimmte Eigenschaften der­selben (mehrdimensionale Messung) zu bewerten.
Interpretation Kundenzufriedenheit gilt als einer der zentralen Faktoren des Unterneh­menserfolgs. Denn zufriedene und begeisterte Kunden: · kaufen mehr und bleiben länger treu. · kaufen bevorzugt beim Unternehmen ein, wenn es neue bzw. verbesser­te Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringt. Damit steigt auch der  Umsatz, der mit dieser Geschäftsbeziehung erzielt werden kann (sog. Cross-Selling). Zur Überprüfung bietet sich die Berechnung der Cross-Selling-Quote (= Anzahl der Käufer von Produkt A, die zu ei­nem späteren Zeitpunkt auch ein Produkt B, C und/oder D beim glei­chen Unternehmen kaufen) an. · reagieren weniger sensibel auf Preiserhöhungen. Kaum ein Kunde wird wegen einer Preissteigerung von 3 % die langjährige und fruchtbare Be­ziehung zu einem Anbieter zu Bruch gehen lassen. Beispielsweise hat man festgestellt, dass zufriedene Kunden für guten Service bis zu 9 % höhere Preise in Kauf nehmen. · beachten die Angebote von Wettbewerbern seltener. Auf diese Weise können Wechselbarrieren aufgebaut werden. · sind kostengünstiger zu betreuen, da sich die Beziehung mit ihnen ein­gespielt hat. Dadurch sinken im Regelfall die Marketing- und Vertriebs­kosten, der Informations- und Koordinationsbedarf nimmt ab. Kundenzufriedenheit gewährt noch einen weiteren Vorteil: Durch die Wei­terempfehlung zufriedener Kunden (positive Mundpropaganda) erhält das Unternehmen gleichsam auf kostenlosem Wege Werbung. Ist der Kunde dagegen unzufrieden, entgehen dem betroffenen Unterneh­men nicht nur Erlöse, sondern es fallen auch Aufwendungen für Nachbes­serung, Kulanzregelungen sowie gelegentlich auftretende Regressansprü­che an. Verantwortlich hierfür sind: · Abwanderung, d. h. der Kunde wechselt bei Unzufriedenheit den Anbie­ter oder zumindest die Marke bzw. boykottiert ein Unternehmen im Ex­tremfall. · negative Mundpropaganda, d. h. er bringt seine Unzufriedenheit mit den Leistungen des Unternehmens bei Freunden, Bekannten und Kollegen zum Ausdruck. Untersuchungen belegen, dass unzufriedene Kunden bis zu 15 Bekannten, Freunden und Verwandten von ihrem negativen Er­lebnis berichten. · Beschwerden gegenüber Unternehmen und Dritten wie z. B. Verbrau­cherschutzeinrichtungen, Schiedsstellen und Medien ( Beschwerde­quote). Die folgende Abbildung vermittelt einen zusammenfassenden Überblick über die Reaktionen des Kunden auf (Un-)Zufriedenheit:
Maßnahmen zur Beeinflussung Will man Ansatzpunkte für die Beeinflussung der Kundenzufriedenheit aufspüren, muss man sich die Funktionen der Erfassung von Kundenzu­friedenheit vor Augen führen. Hier sind drei Aufgabenbereiche zu nennen, die im Unternehmensalltag eng miteinander verknüpft sind: · Behebung von Einzelfällen (Reparaturfunktion): Zunächst konzentriert man sich darauf, einzelne Fälle von Unzufrieden­heit aufzuspüren und unzufriedene Kunden in ihrem negativen Urteil über das Unternehmen sowie dessen Leistungen umzustimmen. Das Spektrum der Möglichkeiten reicht hier von Umtausch, Reparatur, Schadensersatz, Preisnachlass, Geld zurück sowie Beratungsleistungen über z. B. kleine Geschenke und Gutscheine bis hin zur Entschuldigung beim Kunden. · Ermittlung von Verbesserungspotenzial (Lernfunktion): Wenn sich ein Unternehmen ausschließlich auf die Behebung von Ein­zelfällen beschränkt, ändert sich – lässt man einmal zufällige Schwan­kungen außen vor – im Grunde nichts an der zukünftigen Qualität der Unternehmensleistungen. Die gleichen Fehler würden immer wieder auftreten. Getreu dem Motto: „Man darf jeden Fehler machen, aber eben nur einmal.“ gilt es vielmehr, aus den negativen Erfahrungen zu lernen und die Unternehmensleistung dahingehend zu verbessern, dass in Zu­kunft keine oder zumindest weniger Unzufriedenheit beim Kunden ent­steht. Dies erfordert eine fundierte Dokumentation, Auswertung und Diskus­sion der negativen Ereignisse. Denn nur so wird es gelingen, gemeinsam mit den Mitarbeitern aus den Fehlern zu lernen und Verbesserungspo­tenzial aufzudecken. · Kennzahlen für das Personal-Management (Anreizfunktion): Diese Funktion ist unmittelbar mit den beiden anderen Aufgabenberei­chen vernetzt, sie unterstützt bzw. flankiert diese gleichsam. Wer argu­mentiert, dass höhere Kundenzufriedenheit dem Unternehmen einen er­heblichen ökonomischen Nutzen beschert, muss konsequenterweise die Mitarbeiter im Sinne eines Intrapreneurship, eines Unternehmertums im Unternehmen, am Erfolg teilnehmen lassen. Hierfür eignet sich ein auf Kundenzufriedenheit basierendes Anreizsystem, das seinerseits die fun­dierte und kontinuierliche Erfassung der Kundenzufriedenheit voraus­setzt. Grenzen In der Unternehmenspraxis ist immer wieder zu beobachten, dass Kunden aufgrund des Wunsches nach Abwechslung abwandern, obwohl sie zufrie­den sind (sog. Variety-Seeking). In diesen Fällen kann von Kundenzufrie­denheit nicht unbedingt auf Kundenloyalität geschlossen werden, d. h. hier müssen die ökonomischen, juristischen, technologischen und sozialen In­strumente der Kundenbindung an. Dazu zählen u. a.: · Aufbau persönlicher Verbindungen · Unterhaltung von Kundenclubs · Abschluss langfristiger Lieferverträge · Förderung der Abnehmertreue durch entsprechende Rabattsysteme · Einführung von Systemkonzepten · Erschwernis des Lieferantenwechsels durch technische Vorkehrungen