Projektmanagement

Die Notwendigkeit für ein spezielles Projektmanagement ergibt sich aus den Eigenschaften eines Projekts: Es handelt sich um eine Aufgabe, die außerhalb der Routi­ne-Aufgaben des Unternehmens steht und die ein klares, abgrenzbares und bewertetes Ziel verfolgt. Diese Aufgabe ist zeitlich begrenzt, d.h. es gibt einen Start- und Endtermin. Sie kann im Rahmen der bestehenden organisatorischen Gliederung nicht gelöst werden, da mehrere Funktionen und Instanzen betroffen sind. Da­her sind besondere Organisationsformen für die Realisierung des Projekts erforderlich. Das Er­gebnis des Projekts steht in einem unmittelbaren Zusammenhang mit den übrigen Prozessen des Unternehmens, da der erfolgreiche Abschluss der Aufgabe einen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit, das Wachstum, den Erfolg und auf den Gewinn des Unternehmens ausüben kann. Projekte erfordern besondere Methoden der Pla­nung, Steuerung und Kontrolle sowie spezielle Organisationsformen des Projektmanagements. Von der Projektarbeit sind mehrere Bereiche, Aufgabenträger und Instanzen betroffen: Das Management, die Fachabteilungen und die Funk­tionen der Projektentwicklung. Projekte werden üblicherweise in bestimmte, lo­gisch abgrenzbare Teilaufgaben (Phasen) ge­gliedert. Das ermöglicht eine korrigierende Steuerung, führt zur Reduzierung projektspezifi­scher Risiken und erlaubt eine Einflußnahme des Managements auf den Projektfortschritt und auf die Projektkontrolle. Ebenso wie bei der Gremien-Organisation geht man bei der Einrichtung von Projekt-Teams von einer bestehenden Hierarchie aus, von der man annimmt, dass sie zur Lösung von repetitiven Routineaufgaben gut geeignet sei. Dagegen er­fordert die Lösung innovativer, komplexer, zeit­lich terminierter Aufgaben eine andere Koordina­tionsform. Projekt-Teams sind temporäre Ar­beitsgruppen mit begrenzter Weisungsbefugnis zur Lösung zeitlich begrenzter Aufgaben. Die Teammitglieder rekrutieren sich aus allen für das Problem bedeutsamen Bereichen der Unterneh­mung, arbeiten hauptamtlich im Team und keh­ren nach Erfüllung der Aufgabe in ihre ursprüngli­che (oder eine neue) Position in der Hierarchie zurück. Somit repräsentieren die Teammitglieder unterschiedliche hierarchische Ebenen, unter­schiedliches Wissen (von der Ausbildung und der Erfahrung her) und unterschiedliche Abteilungen. Die Teammitglieder arbeiten im Gegensatz zu den Gremienmitgliedern “full time” und verfügen als Team in aller Regel über Macht, die auf den Grundlagen Information und Expertentum beruht. Darüber hinaus erhöht sich der Status des Projekt-Teams dadurch, dass es in der Regel vom Top Management eingesetzt worden ist. Eine für die Realisierung eines Projekts häufig benutzte Organisationsform ist das Matrix-Management. In Abhängigkeit von der Größe und Dauer der Aufgabe sind dabei folgende Ab­stufungen möglich: (1) Beobachter und Berichterstatter: Dem Pro­jektleiter werden beratende, koordinierende und berichterstattende Funktionen zugeordnet. Die am Projekt beteiligten Mitarbeiter bleiben ihren bisherigen Vorgesetzten disziplinarisch unter­stellt, denen auch die Disposition und Verfügung der Mittel und die zeitliche Planung obliegt. Nachteil: Der Projektleiter ist in seiner Planung von der Bereitwilligkeit und Zustimmung der Fachmanager abhängig. (2) Koordinator: Der Projektleiter nimmt den Rang eines Koordinators ein und erhält ein eige­nes Budget sowie delegierte Mitarbeiter, die jedoch weiterhin dem Management ihrer Ur­sprungsbereiche unterstellt sind. Diese recht pro­blematische Organisationsform wird auch als Matrix-Projektmanagement bezeichnet. Nachteil: Potentielle Zielkonflikte der beteiligten Mitarbeiter durch die Trennung von fachlichem Management (der Projektleiter fungiert als Fachvorgesetzter) und personellem Management (Ursprungsbe­reich). (3) Projektmanager: Bei dieser Organisations­form erhält der Projektleiter die disziplinarische und die direktoriale Funktion eines Managers mit Personal-, Gewinn- und Einsatzmittelverantwor­cung. Das Projektteam kann in diesem Fall als ei­ne temporäre Abteilung oder Funktion aufgefaßt werden, das eine spezielle Zielsetzung verfolgt und eigene Arbeitsorganisationen und Planun­gen erstellt. Neben dem Matrix-Management ist auch bei der Gestaltung von Projekten das — Klientenprinzip anzutreffen: Hierbei erfolgt eine starre Trennung zwischen Fachabteilungen, die als Auftraggeber fungieren, und Expertenteam. Eine gegenseitige Durchdringung von Erfahrungen und Wissen im Rahmen des Teams ist nicht gegeben, statt des­sen sind umfangreiche Formalismen erforderlich, um Aufträge und Erfolge (Realisierungsphasen) abzustimmen. Um zu verhindern, dass das Projektteam eine iso­lierte, quasi außerhalb der etablierten Strukturor­ganisation stehende Gruppe bildet, erhält das Projektmanagement durch besondere Befehls-und Weisungswege eine eigene Hierarchie: der Projektmanager berichtet — bedingt durch die Komplexität seiner Aufgabenstellung- an mehre­re Funktionsbereichsleiter. Sie alle sind auf eine einheitliche Lösung, auf einen akzeptablen Einführungstermin und auf eine Vielzahl detail­lierter Einzelaktivitäten abzustimmen. Es bilden sich für diese Koordinations- und Ent­scheidungsaufgaben in der Praxis besondere Entscheidungsgremien (Kollegien, Komitees, Decision Groups), die folgende Aufgaben wahr­nehmen: Das Entscheidungsgremium ist dadurch gekenn­zeichnet, dass die Funktionsbereichsleiter des Unternehmens (also die Leiter Finanzbereich, Personal, Produktion etc.), temporär Konferenz­entscheidungen bezüglich der Projektplanung und -entwicklung treffen und bei besonderen Si­tuationen (d.h. beim Vorliegen von Problemen) steuernd eingreifen. Als Ganzes berichten sie an die Geschäftsleitung. Der Vorteil besteht darin, dass die Funktionsbereichsleiter gezwungen sind, sich intensiv um das Projekt und seine Schwie­rigkeiten zu kümmern. Der Projektleiter berichtet an das Entscheidungsgremium und erhält von diesem die Zuweisung seines Budgets, des benötigten Personals und die Genehmigung des Projektplans und Projektinhalts. Die Aufgaben und Pflichten des Projektleiters lassen sich wie folgt beschreiben: 1. Organisatorische Zuordnung: Der Projektleiter untersteht sachlich und personell dem Entschei­dungsgremium oder einem dominierenden Funktionsbereichsleiter. Ihm gegenüber ist er weisungsgebunden, 2. Verantwortungen: Der Projektleiter trägt prinzi­piell die Verantwortung für das Erreichen des Projektziels (Ergebnisverantwortung) entspre­chend dem Ziel (inhaltliche Erfüllung), den Termi­nen (zeitliche Erfüllung) und dem finanziellen und personellen Aufwand. Die Ziele stammen in der Regel von “außen”, d.h. dem Entscheidungsgremium, den Fachberei­chen oder der Geschäftsleitung. Daraus resultie­ren folgende Teilaufgaben: Überprüfung der Zie­le nach Integration mit den bisherigen Prozes­sen, technische Realisierungsmöglichkeiten, ökonomische Realisierung (Aufwand/Nutzen­Analyse) und Festlegung der sachlichen und per­sonellen Anforderungen für die Zielerreichung. Der Projektleiter führt entsprechend den Projekt­phasen die Planung durch (Grobplan, Teilpläne, Detail- und Aufgabenpläne) und ist für die Ab­stimmung mit anderen Plänen (anderer Projekt­leiter, finanzielle Vorgaben, personelle Restriktio­nen) verantwortlich. Der Projektleiter führt bei Planabweichungen Problemanalysen durch; ist eine Korrektur inner­halb der eigenen Kontrollspanne nicht möglich, berichtet er diese Situation mit entsprechenden Lösungsalternativen an das Entscheidungsgre­mium beziehungweise an seinen Vorgesetzten. Der Projektleiter ist für den Projektfortschritt zu­ständig; er beeinflußt die Arbeitsverteilung inner­halb seines Teams, reguliert den Mitarbeiterein­satz und legt gemeinsam mit den Teammitglie­dern Termine und Tätigkeiten fest, die er über­wacht. Der Projektleiter verfügt über ein projektbezoge­nes Budget; er stellt die Budget-Anforderungen auf (z.B. Personal, Überstunden, Sachmittel), kontrolliert die Einhaltung der Vorgaben und be­gründet Abweichungen. Soweit es sich um die vom Projekt beeinflußba­ren Aufwandsarten handelt, ist der Projektleiter für die Wirtschaftlichkeit des Projekts verantwort­lich. Der Projektleiter führt als disziplinarischer Vorge­setzter ein Team qualifizierter Mitarbeiter. Er ist daher auch zuständig für die Motivation und Förderung der Mitarbeiter, für Konfliktlösung und für eine ausgewogene Arbeitsverteilung. Der Projektleiter pflegt intensive Kommunikation reit Hurtraggeuern, racnoerelcnen, Ivacnoarao­teilungen, Entscheidungsgremium und mit den Mitgliedern oder Stellen des Projekts. Insgesamt treffen für den Projektleiter alle Anfor­derungen und Kriterien des Managements zu, bezogen jeweils auf die besondere Situation, die durch die herausragende Stellung der Projektauf­gabe gegeben ist.